Algumas pessoas acham que seus chefes não querem que elas tenham pensamento estratégico, que foram contratadas para executar, que se forem pensadoras estratégicas serão punidas. Isso é verdade para alguns chefes patológicos.

Mas a maioria dos líderes inteligentes, como seu chefe ou outros, valorizarão se você identificar como melhorar os processos organizacionais ou usar seu tempo de modo mais efetivo.Não se menospreze deixando de buscar o pensamento estratégico, pois é essencial ao seu crescimento.

Qualquer um pode ser um pensador estratégico e você pode e deve praticar essa competência, e aplicá-la no trabalho. Muitos não tomam a iniciativa, então quando você o faz e mostra que suas ideias são boas, considerando o contexto mais amplo, se destaca como líder.

Um dos aspectos mais difíceis de se pensar estrategicamente é ter tempo para isso. Estamos sempre ocupados. As responsabilidades tomam nossa agenda e impedem a conclusão até de tarefas urgentes, quanto mais pensarmos sobre o futuro.

É fácil deixar o pensamento estratégico de lado para voltar a ele quando houver tempo. Mas nunca haverá tempo, pois é você quem faz o tempo e precisa aprender a usar a agenda.

Como desenvolver a mentalidade do pensamento estratégico 

Outras pessoas nos dizem o que fazer durante boa parte de nossas vidas. Não iríamos bem na escola se questionássemos sempre o professor: “por que estamos fazendo assim, não seria melhor fazer de outro modo?”

Por isso, pode ser difícil mudar nossa atitude ao entrarmos na vida profissional. Por algum tempo, nem parece necessário. No início, somos elogiados e promovidos por dominarmos as tarefas rapidamente e fazermos o que mandam.

“Faça esse relatório de acordo com o padrão”.

“Pronto”. “Elabore a apresentação”.

“Processe a reclamação do cliente”.

“Despache a correspondência”.

“Pronto”, “pronto”, “pronto”.

Mas esse sucesso inicial é enganador. É ótimo no começo, mas se você continuar fazendo só o que mandam, sua carreira declinará.

Como o coach executivo Marshall Goldsmith diz:

“O que trouxe você até aqui não o fará chegar lá”.

O que é útil no início da carreira, e obrigatório depois, é a adoção do pensamento estratégico. É algo, obrigatório para líderes, que você deve cultivar.

Mas como fazer isso? Primeiro, é importante que fique claro.

Não é uma atividade única na qual você cria uma estratégia e a segue para sempre. Como as condições mudam, sua estratégia também precisa mudar.

Esse é o pensamento estratégico, que passa a ser um modo de vida: analisar novas informações e se adaptar de forma apropriada. Para cultivar a mentalidade estratégica, pense em como aproveitar as atividades a seguir. A primeira é questionar as suposições.

Por que é feito assim?

É a pergunta que crianças de cinco anos repetem 100 vezes por dia, o que pode ser irritante, mas quando paramos de perguntar, a maioria de nós vai para o extremo oposto: dificilmente questiona qualquer coisa.

Se você questionar hábitos e práticas de modo específico, obterá ideias e capacidades não imaginadas.

“Por que preenchemos dois formulários?”

“Não poderiam ser combinados?”

“Não seria mais efetivo se a segunda metade fosse feita em um escritório local?”

Perguntas específicas podem ser reveladoras. Em seguida, vem a observação.

Boa parte da vida corporativa moderna se resume a ser mais rápido e fazer mais coisas. Claro, isso também é importante, mas esse viés nos leva a perder oportunidades.

Se dedicarmos nosso tempo a isso, não observaremos outras pessoas com as quais podemos aprender, ou a nós mesmos, e não refinaremos o que fazemos.

Pior ainda, não veremos o contexto mais amplo, as macrotendências e como as peças da vida organizacional se encaixam.

Ver isso, que os outros nem sequer olham, pode trazer insights sobre onde e como você e sua organização podem ter alguma vantagem estratégica.

Por fim, vem a reflexão.

Para David Allen, guru de produtividade e autor de A Arte de Fazer Acontecer. Ele disse que ter uma ideia inovadora não requer tempo, mas sim, espaço.

Um insight brilhante acontece em um instante. Todos já vivemos isso, mas raramente acontece, pois estamos sempre muito ocupados e preocupados.

Temos que arrumar a casa mentalmente, estar presentes e refletir sobre o que vivenciamos, lançar ideias e parar para pensar.

É assim que a criatividade ocorre. Questionar suposições, observar e refletir é um meio de adotarmos a mentalidade do pensamento estratégico.

Estratégia: não apenas para corporações

Todos sabem que organizações precisam de estratégia.

“Expandiremos primeiro na América Latina, depois na Ásia”. “Lançaremos o carro esportivo, depois o sedã”.

“Vamos cortar a linha de produtos em 50% e focar os itens mais lucrativos”.

Estes são exemplos de

no nível corporativo. Mas estratégia não é uma ferramenta apenas corporativa.

As equipes devem ter suas estratégias para implantar o que a corporação deseja fazer. Para a expansão na América Latina, o RH precisará contratar mais funcionários que falam espanhol e inglês.

A área de operações deverá alugar espaço para escritórios em Nova Iorque e Bogotá. E o marketing precisará conduzir grupos focais regionais. Se eles estão fazendo essas coisas, é porque deixaram de fazer outras.

Foi uma escolha estratégica. Por fim, as pessoas também precisam de estratégia.

Para ser efetivo no trabalho é preciso entender a estratégia da organização e das equipes.

Você pode ser o melhor em uma tarefa, mas se seu chefe não considerar relevante, é como se isso não existisse.

Não será notado ou reconhecido. Você deve alinhar sua estratégia e como usa o tempo no que importa e faz a diferença no contexto organizacional.

O que levará seu chefe a notar e dizer:

“Uau, ela está detonando”.

Mas o pensamento estratégico não se limita a como usar o tempo no trabalho. Ele afeta toda a carreira, não apenas seu cargo atual.

Pergunte-se: “Onde quero estar em três ou cinco anos?

Já estou direcionado para lá? Ou existem coisas que eu poderia fazer para melhorar as chances desse resultado?”

Desenvolver uma competência, ou adquirir mais experiência internacional, ou liderar um certo comitê, talvez. Pensar em sua carreira com visão estratégica em longo prazo pode trazer grandes recompensas.

A sequência da estratégia

Visão, estratégia, metas, táticas, ferramentas, blá, blá, blá. As pessoas querem parecer sofisticadas e técnicas com estes termos.

Mas elas causam certa confusão. O que significa estratégia?

A chave para entender tudo isso é pensar no caminho do longo prazo até o curto prazo.

Do contexto mais amplo até os detalhes de como tudo será feito. No final, temos a visão.

Se falarmos sobre pessoas, talvez você se torne um líder que ajudará a mudar o mundo.

E a questão é: como fará isso? Daí surge a estratégia, que é sinônimo de escolhas feitas no contexto mais amplo, decisões sobre o caminho a seguir.

Você decide aceitar o emprego na área de saúde em vez de finanças, ou se tornar um especialista em inteligência artificial, pois acredita que essa é uma área promissora.

Estratégia é ser claro e proativo na escolha do que fazer e, em especial, do que não fazer. Obtida a estratégia, é hora de pensar em metas.

Como operacionalizar a estratégia? Como materializá-la?

Se você quer se tornar um especialista em IA (Inteligência Artificial), talvez tenha que voltar à universidade e fazer outro curso. Ou, talvez, sua meta seja ler um livro por semana sobre IA durante um ano.

Há muitas formas de executar a estratégia e as que você escolher passam a ser as metas que nortearão o trabalho. Ter clareza sobre elas assegura a transparência e mostra o progresso.

Mas as metas podem ser grandes demais para apenas as definirmos e dizermos “oh, eu farei isso”. Às vezes são complexas e requerem várias etapas.

Para não se perder, procure esclarecer suas táticas. Não funciona dizer que vamos ler um livro por semana e esperar que isso aconteça por mágica.

Sua tática poderia ser bloquear uma hora da agenda todas as manhãs antes de começar a trabalhar ou ler todos os dias no trem em vez de ouvir música.

Para fazer um curso universitário, a tática poderia envolver algumas entrevistas com alunos do programa para ver se é adequado. Ou fazer um curso preparatório para ter uma boa pontuação no teste de admissão.

Táticas são atividades realizadas para atingir metas e, assim, a estratégia e a visão ganham vida. O pensamento estratégico é uma virtude, mas para que a estratégia funcione, é preciso saber como as peças se encaixam e quais metas e táticas usar para ter sucesso.

Como reservar tempo para ser estratégico

Sabemos que ser estratégico é importante, e isso significa ter tempo para o pensamento estratégico, mas é mais fácil falar do que fazer.

A maioria de nós está com a agenda lotada. O profissional médio envia ou recebe mais de 120 e-mails por dia e participa de 62 reuniões por mês.

Mas ninguém é pago para escrever e-mails ou participar de reuniões. Nosso trabalho real deve ser feito a despeito de tudo isso.

O pensamento estratégico pode parecer uma bela ideia nova: “ah, talvez um dia, quando eu tiver mais tempo”.

Mas isso não vai acontecer sozinho, você tem que fazer algo. Darei sugestões para que haja tempo para o pensamento estratégico em sua agenda.

Você também pode baixar a lista de verificação do arquivo de exercícios.

Um bom começo é eliminar o barulho. É provável que você vá para o trabalho ou academia ouvindo música, podcast ou audiolivro, e isso é ótimo.

Mas só recentemente na história da humanidade é que preenchemos cada minuto livre com distração e informações.

Sugiro que, uma vez por semana, você desligue tudo, pare para pensar e use o tempo em silêncio para deixar sua mente livre. Reflita sobre as grandes questões para as quais geralmente não se tem tempo: “para onde quero ir?”, “estou indo na direção certa?”.

Conceder-se espaço nesses momentos regularmente pode gerar insights poderosos. Ou crie um bloqueio semanal.

As reuniões nos prendem e não temos o controle que gostaríamos de nossas agendas. Mas temos pelo menos algum controle e podemos exercê-lo.

Reserve uma hora por semana em um momento em que não haja pressão por outra reunião. Digamos, no final da tarde das sextas-feiras.

Bloqueie esse horário na agenda e trate-o como um compromisso firme, como se fosse se reunir com outra pessoa. Faça dele o seu tempo para a estratégia e encontre o melhor lugar para pensar.

Pode ser em sua mesa ou numa caminhada, experimente e descubra. Mas não perca esse momento, proteja o horário agendado, e reflita sobre o contexto mais amplo.

É difícil ter esse tempo, mas quando conseguir, você o aproveitará e se beneficiará. Você também pode envolver um amigo.

Às vezes compromissos são mais fáceis de manter quando há um parceiro de autorresponsabilidade, como para ir à academia, mas também se aplica ao pensamento estratégico.

Se tiver um amigo de confiança, dentro ou fora da organização, talvez ele também esteja interessado em aprimorar o pensamento estratégico, e vocês possam assumir o compromisso regular de se encontrar, fazer brainstorming e conversar.

Vocês podem fazer isso pessoalmente, por telefone ou Skype, o que for possível. Talvez não faça sentido envolver seu amigo no pensamento estratégico, mas ele poderia monitorar sua autorresponsabilidade.

No final de cada semana, por exemplo, você entraria em contato para informar que usou o tempo prometido com o pensamento estratégico.

Ou passar pelo constrangimento de dizer que não o fez. Isso ajudaria a manter você no rumo certo.

Quando se trata de pensamento estratégico, às vezes, ter tempo é a parte mais difícil, mas essas dicas podem ajudar.

Considere o futuro e aprenda com o passado

Um pensador estratégico não pode considerar apenas o presente, o dia a dia. É preciso imaginar o futuro, verificando tendências e possíveis cenários, e interpretar o passado para aprender com ele. Saiba como dominar essas competências.

Em se tratando de futuro, é claro que não há previsão perfeita. Tudo o que fazemos é conjecturar, mas, com a prática, as suposições se tornam mais fundamentadas.

É importante reconhecer as macrotendências que impactarão a sociedade, como o surgimento de carros autônomos ou a impressão 3D, e as microtendências que afetarão o setor. A maioria das pessoas não explora esse contexto mais amplo.

Limitam-se a fazer o trabalho, e ficam surpresas com as disrupções. Mas se você acompanhar as tendências, não será surpreendido. Estará à frente dos outros, pois terá anos para criar estratégias e se adaptar para que, quando a disrupção chegar, você não tenha apenas um plano, mas já o esteja implantando.

Para monitorar tendências, é importante ler muito, tanto publicações de interesse geral quanto específicas do setor. Também é útil identificar pessoas, dentro ou fora do setor, a quem você considere bem informadas.

Pode ser um professor universitário ou alguém que trabalhe em um círculo de reflexão, ou repórter de revista especializada. Se você perceber que eles acompanham as tendências, aproxime-se. Pergunte o que acham interessante, promissor ou preocupante e aprenda com seus insights.

Também é útil desenvolver cenários, um processo comum entre os militares. Basta mapear, escrever como uma história, as várias facetas que o futuro pode assumir.

Um cenário individual pode não ocorrer como imaginado, mas partes de vários cenários, sim, e identificar possíveis fraquezas ou oportunidades desde logo permite planejar de modo mais efetivo.

Por fim, para entender o passado é importante estar ciente não apenas do que aconteceu, mas do porquê. Como seres humanos, somos muito bons em encontrar explicações, mas ao encontrarmos uma plausível, paramos de procurar.

No entanto, geralmente há mais de uma razão para algo ter ocorrido. A companhia pode ter fechado porque o fundador fez contratações ruins, mas é possível que o mix de produtos não estivesse certo, e que tenham confiado demais na propaganda impressa em detrimento da on-line.

Não podemos nos contentar com respostas simples, se não representarem a história toda. Precisamos nos treinar para perguntar:

“Há mais alguma coisa que eu deva saber?” Uma visão holística do passado pode trazer percepções ocultas para os outros.

Ser bom em pensamento estratégico significa não viver apenas no presente. É preciso desenvolver uma intuição saudável sobre o futuro e uma compreensão clara do passado.

Como criar uma estratégia fundamentada

Estratégia é importante, mas precisa ser fundamentada. Você não pode usar suposições erradas e esperar bons resultados por “ser estratégico”.

Aqui vão três dicas para atuar de modo mais inteligente e diferenciado no pensamento estratégico.

Primeira, reconhecer que uma boa estratégia não precisa ser inovadora. Claro, às vezes é, e pode ser transformadora.

Todos gostariam de inventar o próximo iPhone. Mas a boa estratégia, como o professor e escritor

Richard Rumelt disse, consiste em fazer as escolhas certas. E elas não precisam ser únicas, algo que o mundo nunca viu.

Olhe para a história, pegue exemplos do que funcionou. Isso pode inspirar você.

Veja o que seus concorrentes estão fazendo. Deve haver uma boa razão para isso.

Dependendo da razão, você pode copiá-los ou fazer algo diferente, mas, de qualquer forma, precisa estar ciente do que estão fazendo. Segunda, identifique as tendências de seu setor. Com base em pesquisa e conhecimento de campo, qual deve ser a próxima inovação em seu setor?

Sua organização terá sucesso nessa inovação, ou seu concorrente, e por quê? Isso pode ajudar você a entender onde investe pouco e como realocar os recursos ou foco.

Se você intuir para onde as coisas caminham, pode se posicionar para chegar primeiro. Terceira e última dica, obtenha informações de várias fontes.

É tentador usar o que é fácil, contar com a própria opinião ou de um pequeno círculo de pessoas da organização, os suspeitos de sempre.

Mas assim não se obtém os melhores insights ou as respostas mais inteligentes.

E os usuários do produto ou serviço que você está criando? O que pensam e valorizam?

Você pode perguntar ou sair a campo e aprender com eles. E as pessoas que estão à sua volta, que não interviriam?

Estagiários, funcionários da contabilidade, quem quer que seja. O problema com os pontos cegos estratégicos é que você é cego.

Você nem sabe que está faltando alguma coisa, então não tem como procurá-la.

Mas se você trouxer novas vozes e perspectivas, mitigará esse risco e terá mais chances de descobrir pontos cegos.

Se você quiser desenvolver boas estratégias e que seu pensamento estratégico seja bem embasado, essas dicas podem fazer a diferença.

Como obter as informações certas

Quando você selecionar uma linha na transcrição, será direcionado à seção equivalente no vídeo Uma estratégia boa na teoria pode não ajudar no mundo real.

O pensamento estratégico deve ser relevante e útil. Portanto, não se deve buscar apenas o que funcionaria bem em um mundo ideal.

A estratégia deve servir para o mundo em que vivemos. Veja como resolver isso.

Primeiro, mapeie seus ativos e aliados. Que competências, conhecimentos ou experiências podem ajudar? Se o foco for a expansão no mercado latino-americano, falar espanhol será de grande ajuda, bem como sua experiência no escritório de Buenos Aires.

E talvez, seu conhecimento em mídias sociais, se for relevante para a estratégia corporativa. E a quais relacionamentos e aliados você pode recorrer?

Talvez seu chefe, que sabe que você quer ter um papel de liderança na expansão e está disposto a indicá-lo.

O responsável de comunicações, que sabe o quão habilidoso você é com as mídias sociais, e quer ter alguém capaz na nova iniciativa. Talvez um amigo de faculdade, que agora é líder corporativo no Chile e pode lhe dar informações de pesquisa sobre as condições de negócios no país.

Registrar os ativos e aliados ajuda a entender como aproveitá-los e fazer as coisas acontecerem. Depois, pense nas restrições que você enfrentará.

Raramente haverá uma situação 100% positiva para implantar a estratégia. Além de ativos e aliados, você poderá ter fatores negativos no trabalho.

São as restrições. Antes que se chegue a um plano otimista demais, é preciso verificar a realidade e anotar os obstáculos potenciais.

Por exemplo, podem ser pessoas.Talvez o vice-presidente de operações queira enviar alguém de sua confiança à América Latina e, assim, bloquear você.

Pode ser algo estrutural.Talvez você trabalhe em uma área sem histórico de carreiras internacionais.

E, pelo menos nesse momento, as opções estão contra você. Ou pode ser cultural.

Talvez sua organização valorize a experiência e a longevidade acima de tudo. Por isso, é difícil ser ouvido com apenas dois anos de casa.

Anotar as restrições ajuda a entender como superá-las ou evitá-las. Por fim, divida a estratégia em etapas.

Se você quer realizar algo, reserve tempo para desenvolver metas específicas.

E defina as táticas para chegar lá. Nesse exemplo, sua estratégia é se tornar um líder na expansão da organização na América Latina.

Sua meta pode ser conseguir um papel de liderança na equipe. E suas táticas podem ser, nos próximos seis meses, entender quem toma as decisões de contratação, e certificar-se de que seus aliados recomendem você a essa pessoa.

Você também pode reavivar o espanhol, para ficar afiado. E investir tempo pesquisando o mercado latino-americano, através de leituras especializadas, e entrevistas e conversas informativas. Assim, você se capacita e pode ter um bom desempenho desde o início.

O pensamento estratégico é importante, mas apenas se for realista e atingível. É por isso que você precisa das informações certas.

O pensamento estratégico na equipe

O pensamento estratégico é bom, mas você não atingirá suas metas sozinho. Precisará da adesão e apoio de seu chefe, colegas e funcionários.

Aqui vão três dicas para obter isso. Primeira, se você está desenvolvendo uma estratégia, não a revele na reunião de estratégia.

Pode parecer contraditório, mas os profissionais mais experientes entendem que as reuniões de apresentação de estratégia são apenas para ratificação.

O trabalho real ocorre antes, ao informar as pessoas-chave e obter suas opiniões e comentários, abordando quaisquer preocupações.

Você não deve compartilhar em primeira mão a estratégia e causar uma reação contrária de seu chefe, ou ver uma pessoa-chave atacar algum aspecto mal compreendido, ou fazer alguma pergunta que não saiba responder.

Poupe-se dessa agonia e faça prévias com as pessoas de cuja aprovação você precisará para que algo seja feito.

Isso as tornará mais favoráveis ou menos infelizes.Também é importante, ao mapear a estratégia, identificar as objeções que as pessoas possam ter, e elaborar respostas detalhadas.

Se fizer um brainstorming, pode chegar a 90% das possíveis objeções. Não há motivo para estar mal preparado.

Digamos que você queira lançar um produto. A estimativa é que traga dez milhões

de dólares no primeiro ano, ótimo. É provável que algum cético questione esse número.

Então, você prepara uma explicação detalhada de como o calculou e, ainda, por que ele é conservador. Você também deve se preparar para enfrentar opositores, ou seja, pessoas que se sentem ameaçadas pela proposta.

Por exemplo, se você sugerir que o marketing assuma uma função que sempre foi de vendas, é provável que haja reação à percepção de perda de controle.

Mas se você estiver preparado de antemão, poderá fazer concessões que suavizem o golpe ou viabilizem o acordo.

Talvez você nunca os conquiste por invadir seu território, mas se reduzir o ruído de reação nuclear para insatisfeito, será uma vitória.

Por fim, será preciso ter um sistema que mantenha a autorresponsabilidade da equipe. Em um nível básico, pode ser algo como enviar um e-mail após cada reunião, recapitulando o que foi acordado e quem faz o quê.

Em um nível macro, significa reiterar com frequência qual é o cronograma, quais são os marcos e garantir que não haja atrasos.

O objetivo do pensamento estratégico não é pensar, é executar a estratégia e, para ser efetivo, é preciso que a equipe esteja engajada.

Como mensurar o sucesso

Como saber se a estratégia está no rumo certo? Você a desenvolveu com a melhor intenção, considerando todos os fatos conhecidos à época.

Mas as circunstâncias mudam, e a estratégia também deveria. Como saber?

Mostrarei um sistema de três etapas para você mensurar o progresso e avançar.

Primeiro, identifique as suposições. Se não tiver claro o significado do sucesso, você não saberá se a estratégia está funcionando.

Sim, você quer que o novo produto seja um sucesso, mas o que isso significa?

Quantas unidades vendidas? Em que prazo? Quantas citações na mídia ou novos parceiros atacadistas?

Apenas identificando e anotando as suposições é possível verificar o progresso e saber se é hora de mudar a abordagem. Em segundo lugar, avalie o progresso regularmente.

É comum criarem planos anuais nas organizações. A pesquisa de Rita McGrath, da Universidade de Columbia, mostra que esse hábito não é mais tão útil em tempos acelerados.

Ela descobriu que as organizações bem-sucedidas criam planos trimestrais e são mais ágeis nas respostas às mudanças no ambiente. Da mesma forma, tanto para estratégia de negócios quanto para sua carreira, é útil avaliar o progresso em relação às suposições em intervalos regulares.

Pode ser a cada trimestre, ou ao atingir certos marcos, como 10 mil unidades vendidas ou o primeiro milhão em receita, ou ambos. A dica é definir previamente quando e como o progresso será avaliado, para que não fique esquecido durante a implantação, que pode ser caótica e confusa.

Você cria ordem e estrutura desde o início. Por fim, documente os processos.

Não fazemos estratégia como um fim em si mesmo. Adotamos o pensamento estratégico para tomar decisões inteligentes.

Queremos aprender e melhorar sempre. Mas isso não acontece por si só.

Você não consegue ser um jogador de basquete melhor apenas fazendo mil lances livres. Você melhora praticando mil vezes e estudando o que fez de errado e como corrigir.

É a prática deliberada que faz a diferença, de acordo com o pesquisador Anders Ericsson, autor do livro “Direto ao Ponto”. Podemos aprender a tomar melhores decisões e desenvolver estratégias mais precisas se compararmos as suposições com os marcos e vermos o que acertamos e o que erramos.

Isso nos revela onde estamos com excesso de confiança e onde temos tido pontos cegos.

Quanto mais autorreflexão sobre o pensamento estratégico, melhor.

Pensamento estratégico é um processo contínuo

Você fracassou se tiver aplicado o pensamento estratégico, estabelecido um curso de ação e permanecido nele cegamente. As circunstâncias mudam e você pode se perder.

Mas, no outro extremo, também terá fracassado se não seguiu a estratégia e foi vítima da síndrome do objeto brilhante, pulando de uma coisa para outra, atendendo a caprichos inúteis.

Mas como agir com equilíbrio? Como tornar o pensamento estratégico, o questionamento inteligente das circunstâncias atuais, um modo de vida?

Avalie regularmente a estratégia, defina marcos a cada trimestre e verifique como as coisas estão evoluindo e se os resultados estão de acordo com as expectativas ou requerem mudanças.

A regra geral é que, se você criou uma estratégia ponderada, deve segui-la, a menos que haja uma razão clara e urgente para mudar.

As perguntas a seguir ajudam a verificar se é o caso. Você está deixando de atender às expectativas iniciais?

Nessa situação, uma mudança na estratégia pode se justificar. Você planejou 200 pessoas no programa e obteve apenas 15.

Você não deve descartar planos de imediato. É importante não se precipitar nas conclusões.

Primeiro, analise as táticas usadas. Talvez o marketing não tenha sido efetivo, por exemplo. Mas se você investigar e tudo o mais fizer sentido, a premissa inicial pode estar errada, e ser preciso oferecer um programa diferente.

Houve alguma mudança significativa nas circunstâncias? Às vezes, coisas inesperadas e importantes acontecem e temos que nos adaptar.

A estratégia pode ter focado uma linha específica de negócios porque seu maior cliente assinaria um grande contrato. Mas quando sua apoiadora deixou o cargo, e o contrato dado como certo foi pelos ares, é hora de rever a estratégia.

Talvez você pretendesse expandir para outro país, e ele sofreu um golpe militar. Pode não ser o melhor momento para ir para lá.

Ou planejou construir um novo campus corporativo para consolidar os escritórios regionais, e houve uma desaceleração econômica que dificultou a obtenção de fundos para construção.

Se houver um grande desenvolvimento de sua organização ou do cliente, ou sócio-politico, isso pode justificar uma mudança de estratégia. Existe alguma alternativa mais promissora?

Em situações assim você fica mais suscetível à síndrome do objeto brilhante, buscando algo novo e estimulante, então tenha cuidado.

Imaginemos que as expectativas foram atendidas com a estratégia inicial,

Limitações da estratégia

Há uma frase famosa do Mike Tyson: “Todos têm um plano, até levarem um soco na boca”.

Parece uma síntese de estratégia, certo? É preciso ter um plano para seguir no rumo certo e se preparar para o sucesso.

Se o cargo que você quer requer mestrado, faça o curso e obtenha o diploma. Isso não significa que você conseguirá a posição, mas se não agir, nada acontecerá.

Isso faz sentido. Mas e se acontecer algo que não esteja no plano?

E se a organização for adquirida e o processo de contratação e promoção for alterado, ou você for transferido para Cingapura, ou sua unidade de negócios for fechada?

A estratégia é ótima e muito útil para circunstâncias normais, até em jogos de guerra, mas quando ocorre algo inesperado, ela tem seus limites.

Não há plano para isso, então o que fazer? É aí que reside o valor do pensamento estratégico, pois não se trata de um plano fixo, mas da capacidade de pensar de forma estratégica, que se adapta a circunstâncias variáveis.

Primeiro, as pessoas cometem o erro de se apegar a suposições passadas. A melhor coisa a fazer quando há uma ruptura é dar uma olhada honesta nas circunstâncias, e se as expectativas não valerem mais, admitir e criar um novo plano.

Não se apegue tanto a previsões antigas a ponto de não considerar novos dados.

Em segundo lugar, responda prontamente. Isto atende ao primeiro ponto sobre se apegar a suposições passadas.

Um corolário perigoso sobre isso é ser lento demais ao fazer as mudanças necessárias. Claro, é preciso reunir os fatos e ver se as informações estão corretas, mas se estiverem, mova-se rápido e não deixe a situação piorar.

Pode não ser bom reformular a estratégia em dez minutos, mas se houver uma crise, tome medidas para atenuar as coisas já, depois você terá mais opções.

Talvez isso signifique enviar um comunicado à imprensa dizendo que você está ciente ou analisando a situação, e fornecer orientação inicial aos funcionários. Ou realocar recursos em curto prazo para onde eles forem mais necessários.

Faça o que deve ser feito. Por último, esteja disposto a improvisar.

Isso pode parecer o avesso da estratégia, que é planejada e trabalhada com primor.

Mas improvisar não significa inventar qualquer coisa e se debater. Significa voltar aos princípios, nesse caso, a visão da organização, da equipe, ou sua, e reconhecer que,

Transforme o pensamento estratégico em um hábito

Pensamento estratégico é um ativo valioso que deve ser nutrido. Na verdade, ao crescer na organização, é obrigatório, mas ninguém ensina isso.

E muitas pessoas nem percebem que precisam aprender por si mesmas. Como humanos, muitas vezes temos boas intenções: “claro, pensamento estratégico”, mas ficamos aquém.

Devemos nos lembrar das intenções e criar hábitos para fazer as coisas acontecerem sem esforço. Dê alguns passos hoje.

Crie um evento semanal em sua agenda para reflexão estratégica. Ou contate um amigo que possa ser um bom parceiro de autorresponsabilidade.

Mergulhar no pensamento estratégico será uma vantagem competitiva que trará dividendos para você, sua equipe e sua organização.

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