Um guia passo a passo para criar uma estratégia de crescimento com base em sua situação atual e possibilidades futuras.

Aposto que você acha que já tem uma estratégia

E pode ser, mas estratégia como conceito é igual ao amor: muito usado e pouco compreendido. Muitas empresas (e isso inclui pequenos empreendedores, grandes corporações, organizações sem fins lucrativos, organizações comunitárias, governos, ONGs … as obras) não sabem o que realmente é estratégia, nem como obtê-la.

E mesmo que você tenha, de fato, uma estratégia – é a certa? O melhor? Isso é tão importante – diz o guru do marketing Jay Abraham – e eu concordo – uma estratégia superior mal executada vencerá uma estratégia ruim bem executada, a qualquer dia.

É fácil dizer: “Isso é coisa de grande empresa. Sabemos do que precisamos – por que devemos fazer todo o trabalho extra.” Embora um grupo de táticas de marketing “sem estratégia” possa funcionar bem e produzir bons resultados, ele está levando seu negócio na melhor direção? Você pode estar ganhando dinheiro, mas está ganhando o máximo possível? Poderia outro conjunto de táticas implementando uma estratégia superior produzir resultados muito melhores?

O que me leva ao ponto deste artigo de duas partes: como formular estratégia. Nas próximas 1.500 palavras, apresentarei a primeira metade de um sistema básico para identificar estratégias de alto impacto em seus negócios. (Apenas a primeira metade? Sim. Embora eu me esforce para tornar isso o mais simples possível, ainda é preciso um pouco de explicação, e editores e leitores detestam artigos longos!) Portanto, a Parte 2 terminará o esboço e, em artigos futuros, Discutirei cada componente do sistema com mais detalhes.

Vamos começar com uma definição funcional de estratégia.

A estratégia é o princípio orientador no qual se baseia uma série de decisões interligadas quanto à seleção e implantação de recursos e táticas, cujo objetivo é realizar uma visão e atingir objetivos decisivos em um ambiente competitivo e em mudança.

Esta definição nos diz algumas coisas:

  • O propósito de todas as decisões da estratégia é alcançar sua visão e objetivos “decisivos” ou críticos para o propósito.
  • Estratégia consiste em selecionar recursos e táticas específicas para obter o resultado desejado.
  • A estratégia não é estática; são decisões em série e evoluem continuamente ao longo do tempo.
  • A estratégia é ampla e abrangente. Com isso em mente, aqui estão as 8 etapas na formulação da estratégia:
  1. Defina sua visão
  2. Reúna inteligência ambiental e competitiva
  3. Faça um balanço dos pontos fortes e fracos da sua organização
  4. Selecione sua “grande estratégia”
  5. Estabeleça objetivos decisivos
  6. Avalie e classifique seus “SWOTs”
  7. Combine seus fatores internos e externos para identificar alternativas estratégicas
  8. Selecione estratégias específicas para implementação

Claro, há uma última etapa: transformar sua estratégia em táticas e planos de jogo e executar. Não entraremos nisso neste artigo.

Etapa 1. Estabeleça sua visão.

As pessoas complicam a ideia de visão na estratégia. Uma visão é simplesmente uma história que descreve como você deseja que as coisas sejam no futuro. Algumas pessoas podem contar essas histórias facilmente – elas sabem exatamente onde querem estar e como será a “aparência”.

Outros precisam de ajuda. A melhor abordagem é responder a uma série de perguntas sobre o que sua organização faz, quem são seus clientes ou beneficiários, qual é seu impacto, quão grande é, onde está, como funciona, quando todas essas coisas irão ocorrer, e assim sobre. Como resultado de responder a essas perguntas, sua visão surgirá.

Claro, você já pode ter uma visão. Em caso afirmativo, agora é a hora de garantir que seja relevante e poderoso.

O teste de uma boa visão é se ela inspira; não apenas você e sua equipe de gerenciamento, mas todas as partes interessadas: seus parceiros, funcionários, clientes, investidores, fornecedores, credores, sua comunidade, seu governo – e talvez o público em geral. Uma grande visão inspira e fornece direção. Cada ação que você realiza deve promover sua visão. Se não, não faça.

Etapa 2. Reúna inteligência ambiental e competitiva.

Para desenvolver as melhores estratégias, você deve compreender o mundo fora de sua organização. Quantifique e qualifique, não apenas absolutos, mas tendências. E, o mais importante, identificar mudanças no status quo. As principais áreas de foco incluem concorrentes, tecnologia, tamanho e tendências do mercado, saúde da indústria de seus clientes, tendências macroeconômicas, disponibilidade de recursos-chave (pessoas e materiais), regulamentos governamentais e outras considerações políticas e mudanças na demografia e psicografia – como o gosto do cliente.

Elabore medidas relevantes para cada uma dessas áreas externas importantes. Por exemplo, examine seus concorrentes quanto a receita, lucro e crescimento (ou declínio) da participação de mercado, mudanças em produtos e serviços, mudanças na estratégia de marketing e vendas, mudanças na distribuição geográfica, alianças estratégicas e importantes anúncios de clientes.

Os fatores macroeconômicos incluem o óbvio, como taxas de juros e emprego e tendências, estatísticas de produção e consumo, junto com questões mais refinadas da indústria, como a compra de uma nova casa, que afeta uma ampla variedade de negócios, ou gastos com defesa, que afeta um conjunto completamente diferentes setores.

Etapa 3. Faça um balanço dos pontos fortes e fracos da sua organização.

Agora é hora de iluminar sua organização. Examine cada área funcional em busca de pontos fortes e fracos. Identifique os pontos fortes que ajudarão a empresa a concretizar sua visão e os pontos fracos que impedirão seus objetivos.

A seguir está uma lista inicial de áreas de foco:

  • Capacidade de obter novos clientes potenciais (marketing)
  • Capacidade de obtenção de novos clientes (Vendas)
  • Produtos e serviços, existentes e em P&D
  • Finanças ou dinheiro, incluindo fluxo de caixa, acesso a capital, receitas, lucros, ROI
  • Liderança, incluindo valores e alinhamento de visão, objetivos decisivos
  • Pessoas, incluindo inventário de habilidades, níveis de pessoal, lealdade dos funcionários, remuneração

Outras áreas a serem examinadas incluem:

  • Satisfação do cliente
  • Serviço para clientes
  • Logística
  • Posicionamento competitivo
  • Proposta Única de Cliente
  • Time de gerenciamento
  • Administração

Etapa 4. Selecione suas grandes estratégias.

Essa abordagem de “grande estratégia” é baseada nas taxas de crescimento da receita do setor / produto. É específico para uma unidade de negócios com um grande foco de indústria e / ou produto. Se o seu negócio for mais complexo, você pode repetir o processo para cada setor em foco.

Primeiro, considere a taxa de crescimento de sua indústria e do setor de produtos. Está crescendo ou diminuindo?

Em segundo lugar, considere sua força competitiva nesse setor. Para esta análise, a Força Competitiva tem dois componentes: o tamanho e a tendência de sua participação no mercado e a força financeira de sua organização; especificamente fluxo de caixa de operações ou acesso a capital.

Para simplificar: forte participação de mercado + finanças sólidas = forte posição competitiva. Forte participação de mercado ou finanças sólidas = posição competitiva média. Nem forte participação de mercado, nem finanças fortes = posição competitiva fraca.

Isso define uma matriz dois por três de escolhas estratégicas a partir da qual selecionar sua grande estratégia.

A escolha exata que você fará será ditada pelas especificidades de sua situação: força do setor e força competitiva, junto com sua visão e propósito declarados. Escolha na lista que melhor descreve sua empresa:

Setor forte, forte posição competitiva

Isso significa que você está em um mercado em crescimento, tem uma posição de liderança no mercado e tem dinheiro para manobrar.

Suas escolhas estratégicas incluem:

  • Estratégia de mercado para aumentar a demanda e vendas de produtos e serviços existentes, em mercados existentes e novos,
  • Estratégia de marketing para aumentar a penetração no mercado de produtos e serviços existentes e obter maior participação,
  • Aprimorar ou ampliar produtos e serviços existentes; estratégicas,
  • Ganhe controle sobre a distribuição – leve as vendas externas para dentro. Receba vendas de distribuidores.
  • Ganhe controle sobre a aquisição, fusão ou joint-ventures de fornecedores com concorrentes
  • Desenvolver parcerias estratégicas para aumentar a distribuição ou ganhar novos produtos
  • Desenvolver produtos e serviços relacionados para a base de clientes existente

Setor forte, posição competitiva média

Aqui você está em um mercado em crescimento, mas tem uma posição de liderança, mas com caixa limitado ou vice-versa. A escolha exata disponível para você depende da sua situação.

Você pode:

  • Buscar nichos mal atendidos: entrar em mercados pequenos, definidos e lucrativos
  • Estratégia de marketing para aumentar a penetração no mercado de produtos e serviços existentes e obter maior participação
  • Aprimorar ou ampliar produtos e serviços existentes;
  • Parcerias estratégicas – buscar produtos / serviços para clientes existentes
  • Explorar ativos por meio de joint ventures e relações hospedeiro-beneficiário
  • Desenvolver produtos e serviços relacionados para a base de clientes existente
  • Maior penetração de marketing por meio de distribuidores e terceiros
  • Obtenha mais dinheiro: levantar capital por meio de dívida ou patrimônio

Setor forte, posição competitiva fraca

Você está em um setor forte, mas tem uma participação de mercado relativamente pequena e pouco ou nenhum caixa. Suas escolhas incluem:

  •  Buscar nichos mal atendidos: entrar em mercados pequenos, definidos e lucrativos
  • Estratégia de marketing para aumentar a penetração no mercado de produtos e serviços existentes e obter maior participação
  • Parcerias estratégicas – buscar produtos / serviços para clientes existentes
  •  Desenvolver produtos e serviços para a base de clientes existente.
  • Venda sua base de clientes para um concorrente ou cooperador; ou reposicione seus produtos existentes para atrair novos tipos de clientes
  • Vender a linha de produtos e usar o dinheiro para reposicionar os ativos restantes
  • Venda a empresa

Setor fraco, forte posição competitiva

Nesse caso, você domina um mercado fraco e tem dinheiro para explorar sua posição. Você deve:

  • Adicione produtos e serviços relacionados à base de clientes existente
  • Adicionar produtos e serviços não relacionados à base de clientes existente
  • Adicionar novos produtos e serviços para nova base de clientes
  • Criar joint ventures em mercados não relacionados

Setor fraco, posição competitiva média

Você está em uma posição medíocre em um mercado fraco. Dependendo de suas circunstâncias exatas, você pode recuar, usar o que sobrou de seu dinheiro para comprar novos produtos ou tentar inscrever um parceiro forte. As opções incluem:

  1. Reduza os custos da maneira que puder
  2. Adicionar produtos e serviços relacionados à base de clientes existente – estratégias de back-end
  3. Adicionar novos produtos e serviços para uma nova base de clientes
  4. Procure dominar a menor definição de seu mercado usando estratégias de baixo custo / nenhum custo
  5. Crie parcerias estratégicas e joint ventures

Setor fraco, posição competitiva fraca

Desculpe dizer, você está em um lugar ruim. Em uma palavra – recue! Você pode fazer isso:

  1. Reduza os custos da maneira que puder
  2. Vender linha de produtos
  3. Vender empresa

Se você não quiser liquidar, procure expandir seu marketing usando estratégias de marketing de baixo custo / nenhum custo – mas esta pode ser uma proposta perdida

Além disso, como acima, tente criar parcerias estratégicas e joint ventures, mas pode ser difícil atrair parceiros para um mercado com fundamentos fracos. Nesse ponto, você pode dizer: “… vender os clientes? Vender a empresa? De jeito nenhum. Estou segurando.” Isso simplesmente não é um ponto de vista estratégico.

A estratégia diz que você pode ganhar mais dinheiro fazendo outra coisa – então é melhor começar a pensar nisso.

Em geral, essas opções são listadas da mais atraente para a menos atraente. As melhores escolhas de sua organização serão baseadas em suas circunstâncias particulares.

Você já formulou uma visão, analisou seu ambiente externo e sua organização, identificou pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças relevantes e começou a definir uma grande estratégia. Isso deve mantê-lo ocupado por um tempo.

Em Os segredos da estratégia, Parte II, concluiremos o processo.

Lembre-se: você não precisa de uma estratégia. Mas ter um aumenta suas chances de gerar os maiores lucros com seus recursos. Afinal, esse é o ponto principal da estratégia.

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